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是學習型組織,不是組織型學習

除了企業文化,沒有任何一項學問像學習型組織這樣,面臨著理論與實踐之間的巨大脫節。很多理論聽起來都對,讀起來令人振奮,甚至有些書令人回味,但合上書本,如何將這些理論付諸實踐,卻像一個巨大的陰影揮之不去。我的拙作《從思想到方法學習型組織建設實務》出版以來,我不斷收到來自全國各地的反饋和垂詢,不談其間的紛繁復雜,總結起來,還是老問題:把學習型組織理解為組織型學習、建設目標成組織型學習了。                                                  

“學習型組織”理論是在知識經濟時代應運而生的管理理論,它是當今世界最前沿的兩大管理理論之一。曾經有些人一看學習型組織理論,就以為是談論學習意識和學習方法的理論。其實,它是一項管理理論。

1990年代以來,世界上很多優秀的企業,如通用電氣、殼牌石油、摩托羅拉、AT&T等,都爭相成為學習型組織的典范。在我國,自2000年開始也掀起了一股創建學習型組織的熱潮,涌現出了學習型企業、學習型社區、學習型家庭、學習型城市等等,一時頗有亂花漸欲迷人眼的景象。但是,在形勢一片大好中,中國的學習型組織研究與實踐卻出現了泛化虛化的傾向。

——“泛化。在理論研究方面,學習型組織(Learning Organization)的內涵不斷擴大,從最早的組織學習Organizational Learning)擴展到知識管理Knowledge Management)、組織行為學、戰略管理、企業文化、人力資源管理、社會心理學、信息技術等領域,其內容越來越龐雜。這種傾向可能有利于學習型組織理論體系的完善,但同時也有可能使學習型組織成為一個無所不包的大雜燴,失去自己的特色,也失去持久的生命力。 

在實踐領域,泛化傾向的一種表現是,挪用概念,將其范圍不適當地延展。不僅出了各種各樣小到學習型個人、學習型領導、學習型班組、學習型社區,大到學習型城市、學習型政黨學習型社會等名詞,而且,這些不同范疇的組織特性也存在顯著差異,如果用同一套理論去套用,肯定滑稽可笑;如果用不同理論去自說自話,又難以令人信服。與此同時,泛化還表現在什么都被貼上學習型組織的標簽,包括培訓、企業文化建設、戰略規劃與業務流程優化、信息技術應用,甚至送溫暖活動、興趣小組、讀書會等等……學習型組織建設是一個系統工程,但如果企業的每一項活動都被作為學習型組織的重要內容,那時的學習型組織將會是一番什么景象?很難令人想象。

——“虛化。在理論研究方面,學習型組織虛化表現為浮躁、不踏實,只是停留在表面,講講大道理,或做些官面文章,更有甚者是隨便拼湊和抄襲。領域內大部分“專家”根本沒有企業實踐,將一些經典理論的理解和讀后感再加上一些管理哲理和管理故事到處販賣。不可否認,學習型組織理論來自海外,在其發展的初期,翻譯、引介非常重要,介紹性、描述性的文章也是有價值的,但由于學習型組織需要結合組織及其外部環境的機制、文化背景,如果我們不塌下心來深入研究中國企業的實際情況,學習型組織就難以在中國生根、發芽、開花、結果。在這方面,目前不僅缺乏深入研究和原創性的研究成果,甚至是案例整理也流于淺薄。比如說“扁平化”,國內有一家大型企業將其機械地理解為“壓縮組織層級”,結果帶來很大的損失;其實“扁平化”的核心是“打通組織障礙”。 

在實踐領域虛化表現為,很多組織把學習型組織創建活動形式化、表面化。只停留在口號上,沒有落實到行動中,沒有與企業的業務結合;或者只當成領導者個人的政績,到處去炒作,實際上是敷衍了事。中國人很多時候喜歡或習慣于干什么事都一窩蜂,比如家電業,你引進一條生產線,我就引進兩條相同的生產線……結果大家只能停留在低水平的價格競爭上,很快就把整個行業搞爛。這在業內被稱之為內在價值的提前稀釋,F在,學習型組織的研究與實踐也是如此。有一本書中介紹的案例說,為貫徹“按照正確的意見而不是按照權威執行”,某企業的組長說,現在好了,我們車間現在不存在誰領導誰的問題了,所有問題一律討論,誰說得對就聽誰的----這簡直是一派胡言,不去講什么管理學原理,連起碼的規矩都沒有了,組織如何健康運行?如果不能以正視聽,讓大家誤認為學習型組織就是這樣淺薄,或者認為學習型組織只能叫得響,實際上很難有什么效果,將嚴重影響學習型組織的深入推廣和發展。 

學習是組織的一項基本職能,是組織內生的能力之一,是組織自然而然的一種行為,但人們往往費盡心機,渴望尋找到控制或管理組織學習的方法。事實證明,到現在為止,大多數探索都是徒勞的。作為一項系統工程,組織學習要想發生,就必須具備很多條件;除非這些條件是組織內生的,如果單純靠管理者來調控,可能很難達到。因此,如何順應這種自然的本性,又能更加充分發揮它的效力,是一個高難度的平衡動作,猶如在高空中的鋼絲上行走:過于自然,則可能放任自流;過于控制,則可能欲速而不達。

學習型組織的真諦,就是組織是否具有學習的欲望、機制、環境、方法、能力和全體一致的自覺,如果有組織就是學習型的,如果沒有,組織就不是學習型的。 

欲望。全體成員能全身心投入并獲得持續增長的學習力。所謂學習力,由三大要素組成,第一是學習的動力,第二是學習的毅力,第三是學習的能力。對于今天企業的競爭,大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等,但是學習型組織理論告訴我們,當今企業的競爭歸根到底是學習力的競爭。不是說人才不重要,但是問題沒有說到底。一個企業學習力比較強,那么幾年以后,不是人才會變成人才,是人才會變成高級人才。專家機構曾經分析:一個70年代中期畢業的大學生到1980年,知識的50%已經老化;到1986年,十年的時間,知識已經全部老化。而現在90年代的大學生,只要一畢業,在校四年所學的知識50%已經老化。過去我們認為企業的競爭實質上是產品的競爭,產品的競爭實質上是技術的競爭,技術的競爭實質上是人才的競爭。學習型組織理論告訴我們,您過去是企業的人才,怎么保證今天還是人才?如果您的學習力不強,今天的人才就會變成明天的包袱。人才是動態的概念,必須要看到學習力的競爭。學習力是企業生命力之根,是企業競爭力之根。

機制。我們領導者都追求完美,而要真正做到完美,就必須不斷創新,因此也就必須不斷進行試驗,包括制度改革、科技試驗、產品研發等等。既然必須試驗,你就必須能容忍別人的錯誤,學會包容別人的失誤。一個組織沒有這種氛圍,出一點錯誤大家都指責他,別人就不敢試驗,不能創新,最后就僵化。

環境。它是能讓全體成員活出生命意義的組織。一個組織,一個企業,只有讓全體員工活出生命意義,把所有潛力都發揮出來,這樣的組織才有活力。所以學習型組織特別強調“活出生命意義”。著名心理學家馬斯洛曾分析過人有五種需求,其中自我價值實現是最高追求。學習型組織理論強調,必須充分讓員工活出生命價值。在考慮企業發展的同時,也要考慮員工的發展。我們好多企業過去只考慮企業的發展,不考慮員工的發展,最后輸掉了。一個聰明的企業,現在都已注意到這一點。同樣,作為個人,如果只注意自身的發展,不注意集體的發展,那么也難以成功;萜绽峡傇谂c海爾老總對話時說:“任何一個員工,在任何時候,可以找任何一個領導談任何問題!焙柪峡倖枺骸斑@樣不影響領導的工作?”惠普老總說:“會,但是值得。 

方法。(組織準備力和運行控制力)

學習型組織是能通過學習能創造自我,擴展創造未來能量的組織。學習只有一個目的:為了創造贏向未來的能力。如果一個企業成天學習而不能把這學習轉化為創造能量,這就不是學習型組織,這是形而上學的組織。今天世界上的學習有三種。第一種學習是有效性學習,它能產生創造力,即“生產力”;第二種學習是無效性學習,這種學習對企業發展沒有什么用,僅僅是應付而已。還存在著第三種學習,這種學習通常是念文件,然后發牢騷:咱們單位搞不好,咱們國家搞不好……原來大家興高采烈來上班,一場學習下來,大家心灰意冷。這種學習屬于破壞性學習———削弱人的斗志。世界管理未來變革的十大趨勢的第一條便是:創新是未來管理的主旋律。這也是學習型組織的主要特征:創新文化。有人問《第五項修煉》的作者彼得圣吉,究竟什么叫學習型組織?他說:如果用兩個字回答那就是“創造”;如果用四個字回答那就是“持續創造”?梢姟皠撛臁笔菍W習型組織的核心理念。

另外,《第五項修煉》只是建設學習型組織的方法之一,而不是方法的全部或唯一。

能力。上圖的左手稱為“組織準備力”,建設了,就有了能力。

中國既有著悠久的歷史積淀和獨特的深厚文化底蘊,同時又缺乏足夠的市場化運作經驗,中國企業在現實中面臨的問題及其解決方式與西方企業有很大差別。目前,優秀的中國企業創建學習型組織的實踐猶如鳳毛麟角,真正總結出來有分量的案例更是罕見。因此,中國企業要虛心學習西方優秀企業的先進經驗,不能盲目排斥國際上的最佳實踐;另一方面,又不能將西方優秀企業的實踐照搬過來套用在自己身上,而應充分考慮中國企業(甚至是你所在的某個特定組織)的具體情況,創造性地加以吸收、借鑒、修改或完善。

全體一致的自覺。學習型組織的價值,不只是在建立一個那樣的組織而已,它真正的價值是在于組織成員在共同建立學習型組織的過程中,被激發出來驚人的能力與能量有的人一說學習型組織,那好辦,我們就多搞些學習就是了。學習型組織的學習是與工作不可分離的。所謂“不可分離”,就是工作學習化,學習工作化。 

有人說:永遠不要說自己建成了學習型組織;這種說法犯了基本的哲學錯誤,即認為人永遠踏不進一條河流。盡管學習型組織在很大程度上是一種理想——希望組織永葆青春活力的終極學問——正是這種理想,它才散發出無窮的魅力;但也正是由于這種理想性,決定了它一定是可以取得階段性成果的。雖然如人類幾千年以來一直渴求長生不老的夢想一樣,如何變成現實是一個令人尷尬的問題,但人類的壽命一直在延長。

理想中的學習型組織固然令人神往,但現實的境況總是令人不滿。任何一個企業都有這樣那樣的問題:一個問題解決了,另外一個問題又冒出來,F實生活中,能符合理想的學習型組織標準的企業極為罕見,少數長壽公司或許可以被人貼上學習型組織的標簽,但遺憾的是,它們并不是有意識地創建成為學習型組織,而更多地是一種本能的自然演進,是多種因素共同作用的結果。其成功在很大程度上是獨一無二、不可復制的。因此,如果不能逾越理想與現實之間的鴻溝,學習型組織就可能只會曇花一現,無法獲得長久的生命力。

 

 

作者:王吉鵬,北京仁達方略管理咨詢公司董事長,  國內知名管理咨詢專家,長期從事組織行為與企業文化實證研究與咨詢實踐多年企業管理經驗,對企業的管理和運營有深刻的理解,能夠深度把握現象和規律,將管理思想與企業實態融匯貫通。多家管理媒體特約撰稿人,先后發表文章約二百萬字。

著有《從思想到方法——學習型組織創建實務》《價值觀的起飛與落地——企業文化建設實證分享》《思想與工具——企業文化理念體系構建實務》《從心的一致到行的一致——企業文化推進系統》等。



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日期:2004-12-15

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